你可能不太了解企业改革，但也会给企业带来一些进步。我们可以在后面有一个很好的了解，这样我们就知道后面怎么去分析一个企业。
企业变革的动机可以概括如下:
企业的一般外部环境是指PEST:企业面临的政治/法律、经济、社会/文化、技术等外部环境因素。企业外部环境的变化可能会制约其经营活动，如环保要求的提高；还可以放宽原有的限制，比如采用新技术；也可能对企业的具体外部环境产生影响，比如放松监管，可能降低准入门槛，导致竞争更加激烈。
企业特定外部环境的变化包括企业特定外部环境，是指外部环境中与企业目标实现直接相关的部分。具体的外部环境对每个企业来说都是不一样的，并且随着条件的变化而变化。企业具体外部环境的变化取决于企业提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特的“五力模型”是分析企业具体外部环境的常用工具。企业特定外部环境的变化对企业的影响尤为明显和强烈，也是企业改革外部动力的主要来源。
客户需求的变化在“五力模型”中，客户(消费者)双方都参与其中，但其含义非常狭窄，仅限于研究客户的投标能力，只把客户视为产品的购买者。事实上，顾客不仅是产品的购买者，而且是满足其需求的商业活动的中心。随着客户消费观念的成熟，市场上产品的日益丰富，客户的要求也越来越高。客户的需求越来越多样化和个性化，导致需求不确定性增加，对产品性能、质量、价格和交货期的要求更高，这就要求企业适应客户需求的变化，而这种驱动力所衍生的变化将变得越来越重要。
企业的内部环境也在变化，有些变化对企业有利，有些变化对企业有害。当后面的变化日积月累，成为企业发展的障碍时，变革是必须的。常见的情况有:官僚主义日益严重，业务流程不顺畅，部门之间矛盾激化，组织僵化，严重忽视集体利益，缺乏创新和学习等。当企业内部出现这些情况时，就需要做出改变，否则企业很容易被市场淘汰。
突发事件具有突发性和不可预测性，这就要求企业能够快速应对突发事件。上述变革驱动力不仅可能给企业发展带来威胁，也可能带来机遇。这种改变可以在驱动因素出现之后实现，这是一种“后响应改变”，也可以在这些驱动因素出现之前实现。这种变化是基于对这些驱动因素未来趋势的预测，是一种“超前的变化”。
企业变革的关键成功因素
企业转型是一项复杂的系统工程，涉及诸多因素，任何一个因素都可能影响转型的成败。一般来说，企业变革的关键成功因素可以概括如下:
1.变革的必要性。变革的成败对企业来说至关重要，任何变革都必然有一定的风险。所以，改变一定要在真正需要的时候进行，绝不能带着一时的热情或时尚盲目进行。约翰·科特(John Cote)认为，人们在调整企业时所犯的最大错误是，在公司各级管理者有高度紧迫感之前就彻底实施改革措施。这个错误是致命的，因为企业已经无法在极度自负的情况下实现改革的目标。只有真正需要改变的时候，才能有足够的紧迫感。
2.改变计划的可行性。企业转型是在一定的内外部环境下进行的，需要分析转型的内外部环境条件是否具备。有很多其实很好的变革方案，但就企业而言，未必可行。造成这种情况的原因很多，可能是企业外部环境的制约，也可能是企业自身资源或能力的不足。如果只追求变革方案的完善而不注重方案的可行性，那么在条件不成熟的情况下实施变革就会过于草率，很可能适得其反。这种情况可以从两个方面来处理:一方面，把改变计划细分成几个子改变计划，从小开始；另一方面，要注意制约变化的外部环境的变化，同时注意积累自身的资源或能力来弥补不足。
3.对变革的广泛认同。自顶向下和自底向上的变化都必须在企业内部得到广泛认可。没有企业大多数员工的支持，变革不可能成功。为了使变革得到广泛认可，变革实施前必须进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识；第二，变革得到中层管理者的支持；最后，这一改变得到了总参谋部的支持。可想而知，高层领导内部无法达成一致(甚至不同意)的变革是无法得到广泛支持的；没有中层管理者的支持，很难想象下属的支持。在变革的内部沟通中，不仅要“推销变革计划”，还要沟通变革的目标、范围和方法，有利于保证计划内容的科学性，调动员工的广泛参与，这本身就具有激励作用。
4.妥善解决变革过程中的问题。改变来源于已有的问题，同时改变本身也会产生问题。变化的数量和速度越大，问题出现的速度就越快。这些问题有些可以在改变之前预测，有些则无法提前预测。这就需要企业按照战略原则和变革原则妥善解决问题。
5.化解变革中的阻力。变革的阻力来自员工和企业本身。员工因为害怕失去既得利益或者不愿意打破原有习惯而拒绝改变。来自企业自身的阻力，通常是因为企业中不同的利益群体对变革的理解不同。这些障碍必须区别对待，其中一些是由于对变革及其对自身影响的误解，这需要在变革培训中加强沟通和参与讨论。当然，改变必然会触及一部分人的利益，所以一些强制措施也必不可少。
6.变革过程的管理。即使是优秀的变革计划，如果得不到有效执行，也很难成功。在变革计划完善的情况下，变革过程中各方面的协调效果直接决定了变革的成败。对他们来说，建立一个由高层领导支持的强有力的变革领导小组尤为重要。这方面的研究很多，这里就不讨论了。
7.注意变化过程中的文化因素。文化是企业成员共同的价值体系，是企业成员的行为准则。在改革的过程中，我们可能会遇到强大的文化阻力。重要的是要给予有效的引导，利用改革的契机，在企业中建立【新文化(300336)，股吧】。这种新文化既要满足当前企业发展的需要，又要有一定的扩展性。
8.巩固变革的成果。改革取得初步成功后，人们容易犯“过早地庆祝成功”的错误。这时候就容易对“对立势力”失去警惕，或者忽视改革后的整合，最终导致改革的失败甚至重复。此时，需要的是及时形成体系或者整合变革成果。后期公司投资绿地项目。
本文从讨论近年来组织变革过程中组织成员的态度入手，提出了三个阶段:解冻现状——改变新状态——重新冻结新现状。
(1)现状的解冻。
(2)换一个新的状态。
(3)重新冻结新的现状。
库尔特·勒温认为，组织变革是变革驱动力和变革阻力之间竞争的结果。
企业变革模型
卡斯特的变革模型将组织变革分为六个步骤:
(1)回顾与自省——检查的问题。
(2)问题意识——发现问题。
(3)分析问题。
(4)提出问题的解决方案——评价方案。
(5)实施变革——具体实施。
(6)检查变更的结果。
库尔特·勒温模型
(1)形成发现问题，商讨对策的紧迫感。
⑵建立一个联合指导委员会。
(3)尝试构思思路，制定相应的策略——为员工指明改变的方向。
(4)传播变革的理念——告诉员工该怎么做。
(5)授权各级员工采取行动。企业应该消除障碍，鼓励冒险和非传统的想法和行动。
(6)创造短期利益——鼓励那些带来利益的人。
(7)利用已建立的声誉来改变不符合变革的体制结构和政策——雇佣、提拔和培训那些贯彻改革思想的人。
(8)使组织文化中的新方法制度化。
在上面的介绍中，我们知道了企业改革如何操作，后期如何处理，才能让企业发展的更快。
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